Projektmanager (m/w) gesucht?

Sie haben ihn gefunden!

Ich unterstütze Sie in den Rollen / Funktionen als

• Programmleiter
• Projektleiter
• Teilprojektleiter
• PMO-Manager

Im Agilen Bereich (Srum/Canban) als

• Product Owner (PO)

Dabei erfülle ich die klassischen Aufgaben

• Projektplanung
• Projekt-Controlling
• Toolauswahl
• Ressourcensteuerung (Räume, Arbeitsmittel, Personen, Berechtigungen, Systeme)
• Auftraggeber-Information
• Gremienabstimmung
• Projektmarketing
• Eskalationsverfahren
• Change-Request
• Dokumentation
• Phasen- und Projektabschlussbericht
• Projektfreigaben / Projektabnahmen
• Archivierung

Change-Management als Teil des Projetmanagements?

Ich unterstütze Sie auch im Bereich Change-Management!

Aus meiner Sicht sind die Aufgaben aber personell voneinander zu trennen. Grund dafür ist, dass die Steuerung von Massnahmen, die stark in die Aufbau- und/oder Ablauforganisation eingreifen, deutlich vom klassischen Projektmanagement abweichen. Ich muss hierbei deutlich stärker in Strukturen und Prozessen denken und auch die betroffenen Bereiche bei den Veränderungen begleiten, sie hierauf vorbereiten und zur Unterstützung dieser Veränderungen motivieren. Es müssen die aufkommenden Ängste durch verstärkte Kommunikation abfangen werden und dies auch in nicht unmittelbar betroffenen Bereichen. Auch die Zusammenarbeit mit der Organisationsabteilung, dem Personalbereich und den Personalvertretungsorganen gehören regelmäßig dazu.
Change-Management ist insofern eine parallele Aktivität neben größeren IT-Projekten und die Gremienstrukturen und Genehmigungsverfahren weichen von den Projektstrukturen in aller Regel ab, da primär innerhalb der Linien-Organisation angesiedelt.
Aus diesen praktischen Erfahrungen heraus sehe ich das Management von Veränderungsprozessen daher als eigenständige Form des Projektmanagements und nur sehr begrenzt in Personalunion ausführbar.

Besondere Projektsituationen offen ansprechen

Als ehemaliger Inhouse-Consultant bin ich es gewohnt auch in politisch sensiblen Situationen zu arbeiten. Es gibt oftmals eine sog. "hidden agenda" sowie Teamkonstellationen, die einer besonderen Beachtung bedürfen. Dies ist ein ganz normaler Vorgang und es hilft, wenn diese Sachverhalte offen vor dem Projekteintritt mitgeteilt werden.

Beispiele solcher Situationen sind:

• Im Projekt sind bereits erste Probleme evident geworden und es wird jetzt ein Neustart des Projektes angestrebt.
• Der bisherige Projektleiter istwegen seiner Fachkenntnisse unentbehrliche Projektressource und darf daher auf keinem Fall demotiviert werden; als Projektleiter benötigt er jedoch Unterstützung oder ist durch die Doppelbelastung zu sehr belastet.
• Aus geschäftspolitischen Gründen sollen Externe Mitarbeiter in Projekten nicht als Projektleiter geführt werden; die Funktion wird im Wege eines Coachings wahrgenommen mit einem internen offiziellen Projektleiter.
• Das Projekt wird in größerem Maße Synergie-Effekte erzielen, die mit Freisetzungen einhergehen; möglicherweise betroffene Mitarbeiter werden jedoch für die Migrations-Tätigkeiten noch benötigt.

Derartige Situationen sind normales Projektgeschäft und aus meiner Erfahrung positiv regelbar.

Projektmanager-Zertifkate

Alle bisherigen Projekte erfolgten gemäß IPMA / PM-ZERT - Zertifizierung Class 4 für "medium sized organizations in the banking sector". (=> Zertifikat) 

Effektives Projektmanagement wird oftmals mit dem Erwerb von Zertifikaten assoziiert.
Prüfen Sie selbst, ob formale Prüfungen ein Äquivalent für praktische Projekterfahrung darstellen.
Natürlich bin auch ich ausgebildeter und zertifiierter Organisator, aber ich würde hieraus alleine niemals eine Qualifikation für das angewandte Projektmanagement ableiten, denn die Welt in gewachsenen Unternehmen richtet sich nicht nach den Methoden dieser Zertifizierungen. Meine Projekterfahrung wiegt hier deutlich mehr.